Gestion des travaux, des incidents et des demandes d’information (partie 3)

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Lors des articles précédents, J’ai beaucoup écrit sur l’outil GLPI et sur ITIL, je vous propose aujourd’hui de sortir des fonctions de l’outil GLPI et de réfléchir sur la construction d’un centre de service.

Lors d’une mission précédente, je me suis rendu compte du besoin de créer, de maîtriser, de suivre un tableau de bord, des indicateurs graphique externes à l’outil GLPI, pour mesurer l’activité, pour dimensionner une équipe et aussi pour prévoir , anticiper les futurs travaux.

Je vous propose de réfléchir sur la création d’un centre de service.

Cet article est la suite de :

Un centre de service, c’est quoi ?

 En fonction des personnes et du niveau hiérarchique dans une entreprise, la définition n’est pas la même. Dans certain cas, on parle de SLA ( de contrat de service) et d’ UO (unité d’oeuvre), dans d’autre on parle de la gestion de la demande. Je vous propose une définition .

Le Centre de Services est une fonction (au sens « département de l’entreprise ») de service d’assistance informatique de la partie « Soutien des Services » des bonnes pratiques ITIL. Son objectif est de servir de guichet unique aux utilisateurs pour leurs besoins de services informatiques.

  • Points-clés :
    • Point de contact central entre l’utilisateur et la gestion des services informatiques.
    • Prend en charge des incidents et toutes les demandes et offre une interface pour les autres processus.
    • Une interface qui représente le fournisseur de services.
    • Une orientation « satisfaction du client ».
    • Une harmonie des personnes formant l’équipe, les processus et la technologie fournit un service professionnel.
  • Les différents types de centres de service :
    • Le centre de services local ⇒ inter sites pour une même société.
    • Le centre de services central ⇒ maison mère.
    • Le centre de services virtuel ⇒ dédié à l’infogérance. (Src : Wikipédia)

 

De l’outil GLPI vers un centre de service.

Les fonctions de gestion des travaux, des incidents et des demandes d’information  sont utilisées sur de nombreux projets informatiques, elles sont critiques sur de nombreux points, et révélateur de l’état de santé des produits et des projets informatique.

Le suivi des tickets permet de connaître la qualité des logiciels, les besoins et les souhaits des utilisateurs et aussi d’anticiper des problèmes. Les traces de l’activité de maintenance, de la demande des utilisateurs sont des leviers importants dans le cycle d’amélioration continue des processus. C’est un levier important dans la satisfaction et la fidélisation des clients.

La mise en place de l’outil GLPI, permet de connaître l’encours, l’historique, de prévoir les pics d’activité et dans une moindre mesure de dimensionner une équipe. J’attache beaucoup d’importance à l’historique, car il constitue un gisement d’information utile.

La gestion d’un centre de service, repose sur la maîtrise de l’activité, sur la préparation des travaux avec les autres services, les autres équipes et sur l’anticipation de la charge, des indisponibilités. La gestion des travaux, des incidents et des demandes d’information  constituent le cœur du fonctionnement d’un centre de service.

La notion de centre de service est liée souvent à de l’externalisation des ressources. Des entreprises sous-traitent des activités de gestion de parc informatique, de gestion d’infrastructure informatique, d’hébergement, etc .. L’outil GLPI permet de créer une interface simple avec les utilisateurs d’un service, elle permet de tracer les diverses demandes.

La mise en place d’un centre de service est une opération qui demande plusieurs étapes.

La population d’une grande entreprise ne se comporte pas comme la population d’une petite PME, le facteur humain est très important, il faut montrer à chacun les avantages de posséder un outil maître, des processus, des documentations,  et la mise en place de normes.

La conduite du changement est l’enjeu majeur, la clé du succès d’un centre de service.

Comment transformer un petit système d’information, relier les divers outils pour construire un outil de pilotage d’activité, un tableau de bord performant, des indicateurs graphiques et tenir un budget ?

Au tout début, j’ai utilisé Excel,

J’ai construit des tableaux de chiffre dans Excel, pour obtenir un tableau de bord. A partir des chiffres, j’ai crée des diagrammes pour obtenir une représentation graphiques de l’activité, estimer la charge de travail à venir et lisser les charges (répartir les ressources en fonction des besoins).

C’est une opération complexe, fastidieuse et chronophage en temps. La mise au point des bons indicateurs demande du temps.

Extrait Excel

Extrait d’un fichier XLS

Les chiffres sont saisis, ou calculés en dehors de GLPI.

Les statistiques dans les outils de gestion de ticket sont fausses, pour plusieurs raisons :

1) Il manque un niveau de qualification des tickets par les experts, par les réalisateurs, les concepteurs. Le niveau de priorité sur un ticket d’un utilisateur est une donnée fausse. Chaque utilisateur souhaite voir ses tickets traités en priorité.

Une demande bloquante, est une demande express, une demande que les clients souhaitent voir traiter en priorité haute, parce qu’il faut être réactif suite à un changement, à une vraie anomalie, à un problème ou autre.

La qualification des demandes par les utilisateurs n’est pas factuelle, et correspond à la réalité de l’utilisateur, à un instant t. Les demandes arrivent souvent par vague. La résolution peut être instantanée ou demander du temps.

Quand le service est gratuit, les utilisateurs consomment sans modération. Et l’inverse, lorsqu’il devient payant.

2) Nous avons plusieurs types de demande.

Nous avons les demandes au catalogue, elles sont connues et pré estimées.

Nous avons les demandes hors catalogue. Ces demandes ne sont pas estimées et demande de l’ingénierie, de la documentation .

Elles demandent plus de temps.

Graphique

Un tableau de bord graphique

3) Le niveau de compétence varie énormément d’un utilisateur à un autre. Les équipes sont disparates, et temporaires. Il faut mettre en place des notions de formation, de coaching.

 

Pour conclure, je pense qu’il faut se concentrer avant tout sur la création de valeur pour les clients, sur l’adéquation des moyens avec les besoins, et aussi sur la qualité globale.

Les statistiques XLS ne sont pas la mesure du taux de satisfaction des utilisateurs.  La priorité des tâches varie en fonction de l’urgence et aussi en fonction du temps des utilisateurs.

Le premier des paramètres importants pour l’utilisateur, est la création d’un accusé réception de la demande, ensuite il faut communiquer sur le temps d’attente, sur l’occupation des équipes (les priorités en cours) et sur la résolution.

La création d’un centre de service,

La création d’un centre de service requiert un savoir faire et un savoir être par rapport aux différents intervenants, elle requiert des outils, une organisation et des processus.

Il faut rédiger un guide (une convention de service, un SLA), un descriptif du fonctionnement, établir un budget de fonctionnement.

La mise en place d’un centre de service est un opération complexe, car elle bouleverse un existant, une organisation, des pratiques et de l’humain. Il est transverse dans une entreprise.

Il faut mesurer l’activité, la qualité , anticiper le futur et aussi jongler avec les coûts. Nous sommes dans un triptyque classique.

La variable d’ajustement la plus prisée est souvent liée au coût globale du service, et non pas à la maitrise de l’activité et de la qualité. On demande à un centre de service de réduire les coûts de fonctionnement au bout de la première année et de maximiser les travaux entrepris.

Comment transformer un centre de service en centre de coût ?

La création d’un centre de service, répond à plusieurs modes, à plusieurs questions. Combien coûte une activité ? et aussi Comment estimer le budget d’une activité ? A partir du moment où l’on décide de mesurer une activité, nous avons des coûts directs. Les couts indirects sont toujours sous estimés.

Je suis passé très vite de la notion de service à la notion de coût. Il manque une notion importante, la notion de « Combien me rapporte un service, un produit ?« .

La problématique de la création d’un centre de service est plus large que la notion de coût. elle rejoint la création de valeur au sein de l’entreprise. La notion de centre de service est liée à la notion de petite équipe optimale et à la maximalisation de création de valeur.

Un centre de service doit être mesuré par rapport aux effets induits. Il faut garder à l’esprit l’élasticité des coûts par rapport à la proximité, à l’appartenance à un groupe,  à la création de valeur pour les autres projets.

Excel n’est pas un outil suffisant pour modéliser un tableau de bord complet, une base de donnée. Comment créer un outil performant, fiable, interagir avec l’entreprise ? 

A partir du moment, où l’on obtient une photo de l’activité d’un centre de service, la gestion des travaux, des incidents et des demandes d’information, on souhaite obtenir des coûts de refacturation, les coûts d’imputation sur les projets. Les services refacturent les activités vers les autres services, vers les clients (internes et externes). La gestion d’un service doit se financer au près des projets, des clients, des métiers pour obtenir (tenir) un financement, et justifier de son activité.

La réflexion des prochains articles de cette série va se concentrer sur 2 questions:

  1. Comment créer des tableaux de pilotage d’activité fiable ?
  2. Comment facturer, établir un prévisionnel de travaux, défendre un budget ?

A propos Duarte TERENCIO

Chef de projet et Architecte J2EE - Portail d'entreprise - Cloud computing Vous trouverez plus d'information sur la page "Me contacter"
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